Главная » Блоги Экспертов И ИТ-Компаний » Серый кардинал в организации или менеджер среднего звена? Как им управлять

Серый кардинал в организации или менеджер среднего звена? Как им управлять

Стремление менеджмента перейти от хаотичного бессистемного управления к прогнозируемому результату деятельности организаций приводит к формированию новых подразделений и функций в организации. По результатам анализа спроса на рынке труда все чаще появляются вакансии бизнес аналитиков, способных дать менеджменту востребованную информацию и решения.

По описаниям требований к опыту и обязанностям бизнес аналитиков в таких вакансиях HRами формулируются явные принципы процессного и проектного подхода в управлении, смешиваются функции и роли системных архитекторов, и бизнес архитекторов, и специалистов по бизнес процессам, и специалистов по SCM (Suply Chain Management) и специалистов по организационному и стратегическому развитию, при этом оплата труда на рынке для бизнес аналитика не пропорциональна предъявляемым к ним требованиям и в среднем колеблется в диапазоне 40-80 тысяч рублей. Кто же они, эти специалисты 3го, 4го уровня в иерархии управления организацией или незаменимые помощники первых лиц топ менеджмента? 

Попробуем в этом разобраться.

В прошлом году я публиковал материалы о роли и обязанности бизнес аналитика в организации, прошел год, проведем анализ того что происходит на рынке в настоящее время.

Пример требований к компетенциям из вакансий бизнес аналитиков на одном из сайтов по трудоустройству:

Опыт:

 

  • в области моделирования, описанию и реинжинирингу бизнес-процессов.
  • знание технологий и принципов описания, моделирования бизнес процессов.
  • умение интегрировать процессы, организационное построение и потоки данных.
  • опыт определения показателей для измерения результативности и эффективности бизнес-процессов.
  • опыт разработки положений, регламентов, инструкций, определяющих деятельность Компании.
  • положительный опыт внедрения бизнес процессов.
  • умение эффективно работать с неструктурированной информацией, обрабатывать большие массивы информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Обязанности:

Действия:

  •  
    • Анализ текущих бизнес-процессов (производство, финансы, логистика, продажи, маркетинг), регламентация бизнес-процессов и операций
    • Разработка/формализация предложений по совершенствованию бизнес-процессов
    • Выявление проблемных областей, участие в разработке предложений по оптимизации бизнес-процессов
    • Разработка положений, инструкций, регламентов определяющих деятельность подразделений Компании
    • Внедрение разработанных регламентов в деятельность подразделений – проведение анализа эффективности

 

 

 

 

Результат:

  •  
    • Проектирование бизнес процессов с уровнем детализации действий вплоть до каждой должности в компании.
    • Корректировка организационных структур
    • Реинжиниринга бизнес процессов
    • Участие в проектах/управление проектами по оптимизации бизнес-процессов

 

Перечисленный состав требований к опыту и обязанностям предполагает богатый опыт в операционной деятельности организации как по типовым функциональным блокам системы управления, так и по отраслевым особенностям, имеющим уникальные процессы и действия при производстве товара или услуги организации.

 

Исходя из заявленных требований бизнес аналитик должен обладать знаниями:

 

  • в стратегическом управлении, для формирования планов развития, как результата своей деятельности
  • ü  в получении информации из разных, часто (стремится к 100 % случаев) не взаимосвязанных друг с другом баз данных, являющихся основой программного обеспечения, используемого в организации, формирования сводных данных для выявления тенденций и закономерностей, оптимизации инфраструктуры организации и процессов внутренней и внешней среды, как результату своей деятельности, проще говоря реинжинирингу процессов организации.
  • в формировании взаимосвязанных друг с другом, логически и последовательно исполняемых бизнес процессах организации между сотрудниками подразделений и контрагентами, накоплении статистической информации о статусе каждого исполняемого процесса, мониторинга действий сотрудников и подачи аналитической информации верхнему уровню управления в организации. При этом аналитическая информация должна иметь консолидированные данные, выводы и предложения о дальнейших действиях.
  • в организационном проектировании, с целью унификации процессов, исключения неэффективных и невостребованных действий персонала, не приносящих добавленной стоимости товару или услуге организации.
  • в формировании показателей эффективности, разработке системы мотивации, планов по целям, измеряемых в показателях KPI
  • в элементах системы управления, состоящей из различного программного обеспечения, имеющего разные форматы, справочники НСИ, статистику наполнения и периоды актуализации данных. Следовательно, специалист должен обладать навыками интеграции данных между используемым в организации программном обеспечении, иметь свои инструменты для получения требуемой аналитики. При этом наличие и использование этих инструментов должно быть обосновано руководству для выделения средств на их приобретение и использование.

 

 

 

 

 

 

 

Даже перечисленных знаний достаточно на определение в них функций Директора по развитию, руководителя по ИТ инфраструктуре, фрагментам роли Финансового директора, Коммерческого директора, либо Директора по логистике (SCM), Руководителя по продажам, закупкам, Главного инженера, либо Технического директора, управляющих эксплуатационной или производственной деятельностью в организации.

Обобщив компетенции и знания искомого специалиста его можно назвать специалистом в повышении эффективности управления деятельностью организации.

Стоят ли такие компетенции искомого специалиста, указанного выше уровня заработной платы, или это системная ошибка тех, кто предъявляет к ним такие требования?

Причины смешивания понятий к роли и обязанностям бизнес аналитика находятся за пределами компетенций HR, объясню почему.

Перечисленные требования к бизнес аналитику полностью соответствуют принципам процессного управления организацией и наличия в организации развитой современной системы управления и наличия одной или нескольких ИС (информационных систем), обеспечивающих учет результатов деятельности отдельных функциональных блоков управления.

Функциональное управление и линейная организационная структура организации не предполагают наличия формализованных бизнес процессов внутренней и внешней среды организации. Одно и то же действие в разный период времени будет выполнено иначе от предыдущего, это обусловлено особенностями функционального управления, где роль, харизма, компетенции (или их отсутствие) руководителя первичны, руководитель требует результат здесь и сейчас, его не интересуют способы достижения цели, следовательно, цель будет достигнута в авральном режиме, без фиксации последовательных действий, либо просто исключении части обязательных действий с целью получения результата в максимально сжатые сроки.

Наличие в организации множества ИС, требует их интеграции, следовательно не только инвестиций на их приобретение, но и на разработку уникальных, соответствующих представлениям менеджмента именно этой организации правилам обмена информацией между ними (ИС), что называется интеграцией, а применение в создании системы управления невзаимосвязанных ИС и заранее прогнозируемой интеграцией (разработкой адаптивных инструментов обмена данными) называется интеграционным подходом.

Рассмотрим принципы процессного управления в организации. Отмечу, что в настоящее время менеджменту стоит понимать отличия между процессным и проектным подходом и наличию процессно проектного подхода к управлению, наличию интеграционного подхода и созданию единой модели деятельности в управлении организацией.

Элементы процессного подхода в управлении организацией:

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Общая концепция управления стратегическим развитием организации. Выработка целей и стратегических инициатив.

Подчиненность деятельности предприятия выбранной стратегии. Выстраивание действий согласно поставленным целям, выработка приоритетов. Методика Balanced Scorecard как инструмент управления стратегическим развитием.

Управление действиями как фактор успешного достижения поставленных целей. Стратегический подход к управлению рабочим временем.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ.

Классификация объектов управления и способов управления. Определение зон ответственности.

Организация управления при процессном подходе. Создание механизмов обратной связи.

Проектный менеджмент. Разработка корпоративных стандартов управления проектами. Организация внутренних и внешних проектов. Различия в подходах. Место проектов в процессном управлении.

Управление изменениями. Процессный и Проектный подход.

Существующие Стандарты процессного и проектного управления.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Типы управления: от целей к задачам. Делегирование как инструмент управления. Способы делегирования.

Создание эффективной организационной структуры для обеспечения процессной деятельности. Определение зон ответственности. Идентификация владельца процесса.

Проектная команда. Распределение ролей в проекте. Управление коммуникациями в проекте.

Управление человеческими ресурсами. Перераспределение общих ресурсов между процессами и проектами.

Существующие типы организационных структур. Задачи, решаемые разными типами оргструктур. Возможные комбинации подходов.

РЕГЛАМЕНТЫ.

Регламенты как инструменты планирования, контроля и управления изменениями.

Регламенты как основа регулярного менеджмента.

Роль регламентов в процессном управлении и проектном менеджменте.

Построение сквозных регламентов. Управленческая отчетность.

Механизмы поддержки регламентов.

ДОКУМЕНТООБОРОТ.

Роль документации в процессном и проектном управлении.

Типы используемых документов. Необходимый минимум документооборота. Показатели документооборота.

Способы работы с информацией. Моделирование информационных потоков на предприятии.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ДЕЙСТВИЙ.

Стоимостная оценка мероприятий. Планирование бюджета проекта.

Оценка стоимости бизнес-процессов. Методы оптимизации действий по стоимости.

Общая концепция бюджетирования. Процессный подход как основа бюджетирования.

Проблемы определения себестоимости продукции. Методика Activity Based Costing как инструмент объективной оценки стоимости продукции для поддержки принятия управленческих решений.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Контекст предприятия. Внешние структуры и Типы отношений с ними.

Влияние внешних структур на построение бизнес-процессов.

Клиенты и поставщики как участники бизнес-процессов.

Управление инвестициями:

Влияние инвесторов на бизнес-процессы компании.

Отражение аутсорсинга и субподряда в модели бизнеса.

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Способы описания бизнес-процессов.

Задачи решаемые с помощью моделирования бизнес-процессов.

Графическое описание бизнес-процессов, существующие нотации. Области применения различных нотаций.

Программные продукты для моделирования бизнес-процессов и поддержки процессного управления.

Типовые модели бизнес-процессов.

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Общая концепция реинжиниринга. Задачи реинжиниринга и основные этапы.

Оптимизация бизнес-процессов. Анализ критериев оптимизации. Управление оптимизацией.

Классификация оптимизирующих изменений. Различные подходы при их реализации.

Регулярное Управление процессами. Постановка процессного управления.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Автоматизация учетных функций на предприятии. Постановка системы отчетности.

Электронный документооборот и электронная документация. Оптимизация документооборота компании.

Автоматизация потоков работ (workflow). Автоматизированные процедуры как инструмент повышения производительности, соблюдения регламентов и управления деятельностью.

Системы поддержки принятия решения. Обзор задач, решаемых с помощью этих систем.

Взаимосвязи между различными системами автоматизации. Построение корпоративной информационной системы. Выработка стратегии развития КИС, согласно целям предприятия.

 

Из состава элементов процессного управления следует простой вывод о наличии и необходимости компетенций у искомого специалиста - бизнес аналитика знаний мастера делового администрирования в управлении организацией.

Возникает еще один вопрос выявляющий несоответствие уровня оплаты труда бизнес аналитика: Сколько стоит на рынке специалист МВА, обладающий подобными навыками процессного управления.

Теперь рассмотрим готовность самой организации к работе искомого бизнес аналитика в организации.

Используемый в настоящее время интеграционный подход к созданию систем управления, можно назвать их более точно, системам учета, предполагает наличие в организации средств на финансирование и разработку интеграции между используемым программным обеспечением, применяемым менеджментом разных функциональных блоков управления.

Какие последствия от применения интеграционного подхода в организации?

Наличие расходов на содержание персонала, либо оплату компании, предоставляющей подобный сервис, выполняющего разработку и сопровождение интеграционных решений.

Эти расходы становятся условно постоянными и становятся весомой статьей расходной части бюджета

Текучесть кадров в этом подразделении (сервисной организации) приводит к рискам начала повторного цикла разработки интеграции при обновлении персонала.

Каждый новый сотрудник не в силах разобраться в исторически сложившихся действиях предшественника, что влечет активизацию нового проекта повторной автоматизации.

Каждая новая версия программного обеспечения отдельного, независимого от других функциональных блоков, элемента системы управления ведет к сбою разработанного интеграционного решения и к активизации нового проекта автоматизации, выделению инвестиций из бюджета организации, повышению себестоимости товара или услуги организации.

Рассмотрим незыблемые правила для лидера и членов команды:

Лидер должен:

Объяснять контекст и цели

Понимать цели и ограничивающие факторы

Видеть и определять критические моменты в достижении цели

Поощрять личное участие членов команды

Принимать решение о выборе плана действий

Выдавать задания

Отслеживать выполнение задания

Осуществлять наставничество

Проверять действия членов команды, анализировать и оптимизировать эти действия, проще говоря выполнять цикл PDCA.

Член команды должен:

Понимать поставленные цели

Принимать участие путем внесения предложений "О ТОМ КАК?"

Слушать других членов команды

Признавать принятые решения

Иметь возможность получать разъяснения по заданиям

Сосредотачиваться на выполнении заданий и сотрудничать с другими участниками команды

Принимать наставничество

Требовать исправлений

Обобщив требования, можно коротко дать характеристики для выдачи заданий:

Контекст

Цель

Качество

Количество

Ресурсы

Сроки

Теперь обратим внимание на возможность наделения лидером необходимыми ресурсами члена команды.

Что может сделать лидер, не понимая критические моменты в выполнении порученных заданий?

Результатом будет прогнозируемый срыв выполнения задания по качеству, количеству и срокам.

Иначе говоря, руководитель должен обладать всеми необходимыми знаниями о текущим состоянии развития инфраструктуры организации, чтобы член команды выполнил его задание. При текущем подходе к созданию систем управления, это практически невозможно, поскольку требует от руководителя наличия компетенций в всех областях процессного и проектного управления, знаний в построении систем управления и взаимосвязях между элементами такой системы.

Это и является причиной дальнейшего процветания функционального подхода в управлении, когда поставленная цель не обеспечена ресурсами и член команды вынужден каждый раз искать индивидуальное решение для выполнения заданий.

Возможно ли менеджменту организации, при наличии на рынке 100% всех решений в построении систем управления по принципам интеграционного подхода, самому обеспечить члена команды необходимыми ресурсами?

Считаю, что нет. Ответ кроется в именно в области знаний менеджмента в создании единой модели управления, способной охватить все функциональные, типовые и отраслевые блоки системы управления по единым для участников рынка правилам.

Текущее образование и выращивание менеджмента в организациях, не способствует развитию принципов процессного управления, отсутствие знаний у менеджмента о принципах единой модели управления не может быть там, где процветает функциональное управление в организации.

Поиск бизнес аналитика, обладающего перечисленными в примере настоящей статьи компетенциями, способного спасти организацию от хаотичного управления не дадут результатов, какими бы знаниями он не обладал. Это иллюзия руководителя в приходе Миссии и возрождении разрушаемой им организации. Менять нужно себя и свой подход к управлению.

Даже если HR найдет такого человека и приведет его в организацию, он будет белой вороной среди функциональных управленцев и его усилия будут тщетны в преобразованиях на уровне управляемых команд в подразделениях. Без изменения подхода в управлении этих перемен не достичь.

Какой может быть выход?

Пересмотреть подход к управлению организацией и обратить взор на единую модель деятельности в управлении организацией, где построение комплексной системы управления будет обратным интеграционному подходу.

Это задача и менеджмента и ИТ и государства, заинтересованного в развитии любого вида предпринимательства страны.

Проведенный короткий анализ позволяет сделать следующие выводы и рекомендации читателю:

Поиск и трудоустройство бизнес аналитика, даже обладающего предъявляемыми к нему требованиями к опыту и компетенциям не даст результатов в повышении эффективности управления организацией.

Создание системы управления организации по принципам единой модели деятельности позволит построить прочную основу для процветания и развития организации, вне зависимости от смены участников команды, будь они управленцами, либо отраслевыми специалистами.

Знание правил управления в системе, построенной по принципам единой модели управления, позволяет подготовленному управленцу выполнять требуемые функции лидера и члена команлы используя стандартные типовые процедуры в системе управления без наличия дополнительной профессиональной переподготовке, быстро войти в курс событий и приступить к операционной деятельности, качественно выполняя свои функции.

Результат, формируемый в системе управления, будет отражен в его показателях, формируемых в единой модели по результатам его деятельности за период.

Роль бизнес аналитика в организации будет заключаться в мониторинге текущих проектов и процессов, созданию и оптимизации существующих шаблонов, запущенных и исполняемых экземплярах бизнес процессов между сотрудниками организации и контрагентами, возможности получения единообразной управляемой в режиме реального времени информации из единых источников данных, накапливаемых в системе управления, построенной по принципу единой модели деятельности.

Наличие в системе управления инфраструктуры, способной реализовать принципы процессного проектного управления позволяет рассматривать организацию как проект, проект как процесс, а процесс как проект. Позволю себе дать ссылки на источники этих принципов и подходов и единой модели управления для дальнейших публикаций и обсуждения материалов статьи с читателями.

 

С уважением к Вам,

 

Емелин Андрей

 

15.08.2013


Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.
Комментарии
Другие публикации
RU, Москва
www.aaemelin.wordpress.com , бизнес архитектор систем управления
+79175784150
Информационные технологии



Забыли пароль?
Зарегистрируйся сейчас!
Присоединяйся к нашему обществу для того чтобы познакомиться с новыми людьми, создать собственный блог, публиковать анонсы событий и объявления, а также участвовать в обсуждении публикаций CNews. Мы создали единое пространство для общения специалистов рынка информационных технологий и всех, кто интересуется современными технологиями. Регистрация =>