Анализируя наш пример, мы видим, что проект А не достиг своего порога рентабельности и убыто¬чен (- 36 %). Проект Б при этом перешел свой порог рентабельности и приносит прибыль (+ 31,8 %), часть которой идет на покрытие убытка от проекта А. В результате предприятие получило прибы¬ль (+ 12%).
Производство проекта Б, обладающего более низким порогом рентабельности и быстрее окупающего затраты, представляется, при равных условиях, более выгодным, чем проект А.
Но полный отказ от проекта А означал бы необходимость покрывать всю сумму посто¬янных затрат предприятия (1 500 тыс. руб.) за счет выручки только одного проекта Б.
Порог рентабельности такого проекта возрос бы почти вдвое:
1 500 : 0,2 = 7 500 тыс. руб.
Запас финансовой прочности при этом оказался бы отрицательным:
6 000 - 7 500 = - 1 500 тыс. руб.
В результате предприятие не смогло бы окупить собственные затраты.
Но оба проекта вместе уже дали достаточную выручку (11 000 тыс. руб.), перекрывающую порог рентабельности предприятия (9 709 тыс. руб.) и обеспечили запас финансовой прочности + 12 %. Так получилось потому, что каждый проект взял на себя часть постоянных затрат предприятия. Необходимость же покрывать все постоянные затраты самостоятельно, обычно отдаляет достижение безубыточности проекта.
Некоторые предприятия, столкнувшись с этой проблемой, поднимают цены на свой “прибыльный” товар и, наткнувшись на эластичный характер спроса, уходят от своего порога рентабельности еще дальше.
Это очень важно при формировании проектного портфеля предприятия. В роли проекта А могут выступать или проекты, изначально ориентированные на бесприбыльность, но способные нести часть бремени постоянных издержек; или новые перспективные проекты, находящиеся в начале своего жизненного цикла, которым нужна поддержка “дойной коровы” проекта Б.
Из этого можно сделать следующие выводы: