Главная » Блоги Экспертов И ИТ-Компаний » Групповые эффекты в самоорганизации гибких команд

Групповые эффекты в самоорганизации гибких команд

Когда мы начинаем отстройку управления ИТ-разработкой в сторону гибких методологий, очень сложно бывает изменить подход к объекту управления. Для традиционных менеджерских ролей этим объектом является человек, гибкие же методологии направлены на управление командой как единой структурой.

И тут возникают как свои сложности, так и преимущества, продиктованные тем, что люди в команде ведут себя не так, как в индивидуальных коммуникациях. Есть так называемые групповые эффекты, обусловленные особенностями человеческой психики. Они меняют поведение индивида, когда он является частью команды в процессах, направленных на достижение общей цели.

Обратите внимание, наличие общей цели является ключевым условием для существования команды. Без этого у нас будет просто рабочая группа, которая вполне может реализовывать свою функцию, но это совершенно другой объект управления.

Социальная лень

Групповые эффекты могут быть как созидательными, так и деструктивными, и это надо учитывать при выстраивании рабочих процессов команды. При этом, когда мы говорим о нематериальной, интеллектуальной деятельности, которой является разработка цифровых продуктов, негативная окраска может быть не так ярко выражена.

Например, есть известный эффект социальной лени, описанный ещё в самом начале XX века Максом Рингельманом и исследованный множеством специалистов, социологов и психологов. Он говорит о том, что люди склонны расходовать меньше собственных ресурсов, там, где цель достигается общими усилиями, и вклад каждого в это достижение неочевиден. Это связывают с потерей индивидуальной мотивации: усилия отдельно взятого участника сложно выделить, а значит вознаградить, кроме того, обесценивается личное влияние на общий результат.

Когда команда поднимает кирпичи или перетягивает канат, социальную лень легко вычислить, есть формулы и модели. Но мы говорим о нематериальной деятельности, которую не измерить в граммах. Более того, мы говорим о мотивации, а она в интеллектуальной сложной работе во многом зависит от того, настолько творческие задачи приходится решать и насколько комфортно организована рабочая среда.

Я ни коим образом не претендую на какой-то опыт в области социальной психологии, всего лишь хочу поделиться некоторыми своими наблюдениями из практики выстраивания команд разработки.

Например, недавно у меня состоялась интересная беседа с менеджером продукта, который получил долгожданное расширение ресурсов продуктовой команды. И был очень удивлён тем, что после того, как людей в команде прибавилось, его ведущий специалист стал реализовывать заметно меньше бизнес-задач. Поначалу это объяснялось необходимостью погружения новых коллег в предметную область, и перестройкой организации процессов. Но вот команда вышла на стабильный уровень работы, а продуктивность этого специалиста не вернулась к прежнему уровню.

Надо сказать, что недовольство объёмом и темпами поставки ценности от этой команды у менеджера продукта сводилось к следующему: «Я же знаю, что он может делать больше! Он лучшей специалист, остальные тянуться за его уровнем, а он расслабился». Т.е. в целом команда работала продуктивно, её совокупный результат превышал тот, который был до расширения ресурсов. Но казалось, что он должен быть ещё значительнее, поскольку был известен потенциальный уровень возможностей.

На лицо проявление социальной лени, но так ли это плохо в данной ситуации?

Вообще возможность измерить и оценить потенциал развития и личный вклад каждого члена команды в достижение общей цели очень помогает. И разумеется, в продуктовой команде основная деятельность должна быть направлена на поставку ценности. То, что ведущий специалист перестал фокусироваться на этом с полной отдачей, снизил интенсивность обработки элементов работы, может навести на мысль о деградации процесса создания ценности.

Но дальнейшая беседа с неравнодушным менеджером показала, что данный высококвалифицированный профессионал отнюдь не утратил мотивации, и не проводил часы в безделье, медитируя на монитор своего ноутбука. Высвободившиеся за счёт коллективных усилий личные ресурсы, он тратил на совершенствование рабочих процессов, выстраивание коммуникаций с командами зависимых систем, работу с качеством архитектурных решений и прочую полезную деятельность, требующую высоких компетенций и глубокого знания продукта. Которых, зачастую, не хватало его новым коллегам. Это был действительно классный специалист!

Специфика интеллектуальной деятельности такова, что перераспределение усилий не обязательно ведёт к их потери. Высвобождается творческий ресурс, который мотивированному профессионалу жалко тратить впустую. И он прикладывает его к продуктивной деятельности. Ему так интереснее. Он получает возможность развить свои компетенции, глубже проработать качество решения, уделить время погружению в бизнес-область для лучшего понимания ценности и т. д.

Один из принципов Agile- манифеста гласит: «Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд». Я думаю, не в малой степени этому способствует перераспределение собственных ресурсов, обусловленное эффектом социальной лени.

Синергетический эффект

Разумеется, если говорить об этом принципе Agile-манифеста нельзя не упомянуть ещё один групповой эффект – синергию идей. Он основан на эмерджентности – свойстве сложных систем приобретать новые возможности, отсутствующие у их отдельных частей. Т. е. за счёт сочетания компетенций, характеров, знаний и навыков, типов мышления и других свойств личности, команда может генерировать решения, которые никогда не возникли бы у отдельных людей, её составляющих.

Это не означает, что любое и каждое решение команды обязательно будут лучше, чем у отдельно взятого профессионала, или что их генерация пойдёт быстрее. Однако это создаёт такую возможность, потенциал, который может быть реализован. И, как и в предыдущем случае, степень проявления этого группового эффекта сильно зависит от мотивации и вовлеченности членов команды в достижение общей цели.

Как это работает на практике: специалисты смотрят на проблему под разными углами. В чем-то их видение совпадает, но за счёт особенностей каждого человека есть зоны, которые не охватывает взгляд его коллег. Когда команда помещает в поле зрения проблему, общая широта охвата будет больше поскольку происходит обмен идеями в этих зонах, которые не были видны отдельно.

Наиболее ярко, как мне кажется, этот эффект проявляется на пересечении компетенций бизнеса и ИТ-разработчиков, в момент, когда они начинают совместно генерировать идеи о развитии продукта. Я часто наблюдаю, как в такие моменты открывается новое видение за счёт того самого расширения кругозора. Не всегда приятное, иногда наоборот, отрезвляющее и даже удручающее. Но и такой результат, в итоге, позволяет лучше управлять созданием ценности, более осознанно и приближённо к реальности. А тем более приятно видеть, как синергия идей рождает неожиданные открытия и выход на новый уровень развития продукта. Насколько это мотивирует и сплачивает команду в движении к общей цели.

Разумеется, здесь возможна и дисфункция. Когда мотивации недостаточно или рабочая среда плохо организована, тогда за коллективными усилиями отдельный член команды начинает прятать отсутствие вовлеченности или выгорание. Его работа недостаточно продуктивна, но он не готов демонстрировать команде свои проблемы.

Очень важно создать комфортную и безопасную рабочую среду, о чем и говорит ещё один организационный принцип Agile-манифеста: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им». Профессионалы прекрасно знают, как им делать свою работу и могут самостоятельно организоваться вокруг поставленных целей.

На самом деле, очень редко встречаются злодеи и саботажники, скрывающиеся за коллективной ответственностью. Гораздо чаще сильное смещение в сторону социальной лени, опасное для продуктивности команды, возникает при недостаточной вовлеченности или непрозрачности процессов, не позволяющих оценить значимость результатов деятельности каждого члена команды.

Точно так же избыток мотивационной накачки, которым иногда грешат менеджеры, уводит в сторону отрыва от процесса создания ценности и избыточного ухода в область перфекционизма в генерации идей.

Самоорганизация команд тем и хороша, что за счёт групповых эффектов она позволяет балансировать перекос в ту или иную сторону. Синергия компенсирует социальную лень, и все это достигается за счёт баланса вовлеченности, значимости и прозрачности.

Создание комфортной рабочей среды, работа с мотивацией и вовлеченностью команды является рычагом в руках менеджеров продуктов, позволяющим управлять работой, а не людьми. В интеллектуальной деятельности – это самый эффективный способ достижения хороших стабильных результатов.



Источник: https://cleverics.ru/digital/?p=34624


Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.
Комментарии
Другие публикации
RU, Москва
Информационные технологии



Забыли пароль?
Зарегистрируйся сейчас!
Присоединяйся к нашему обществу для того чтобы познакомиться с новыми людьми, создать собственный блог, публиковать анонсы событий и объявления, а также участвовать в обсуждении публикаций CNews. Мы создали единое пространство для общения специалистов рынка информационных технологий и всех, кто интересуется современными технологиями. Регистрация =>